DGS : le nouveau chef d’orchestre de la transformation des collectivités
Longtemps perçu comme le garant du bon fonctionnement administratif de la collectivité, le Directeur général des services (DGS) occupe aujourd’hui une place centrale dans la conduite des politiques publiques locales. Contraintes budgétaires, transformation numérique, cybersécurité, recrutement des agents, simplification administrative, relation avec les élus… Jamais la fonction n’a été aussi stratégique. Partout en France, les collectivités réinventent leurs méthodes de travail. Tour d’horizon de plusieurs initiatives concrètes.
Une fonction qui dépasse largement la gestion administrative
Le Directeur général des services est souvent présenté comme le « bras droit » administratif du maire ou du président d’une collectivité. Dans les faits, son périmètre est devenu beaucoup plus large.
Pilotage financier, management de plusieurs centaines voire milliers d’agents, sécurisation juridique des décisions, conduite des grands projets, modernisation des services publics ou encore accompagnement des élus : le DGS est désormais au cœur de toutes les transformations.
Cette évolution s’explique par un contexte particulièrement exigeant. Les collectivités doivent maintenir un haut niveau de service public tout en faisant face à des marges de manœuvre financières limitées, à des attentes croissantes des citoyens et à une accélération des évolutions technologiques.
Dans ce contexte, la capacité d’un DGS à anticiper, prioriser et accompagner le changement devient un véritable facteur de performance pour la collectivité.
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Moderniser sans bouleverser l’organisation
Contrairement aux idées reçues, la transformation des collectivités ne repose pas uniquement sur l’acquisition de nouveaux outils numériques.
Elle commence souvent par une remise à plat des méthodes de travail.
De nombreuses directions générales travaillent aujourd’hui sur la simplification des circuits de validation, la réduction des tâches administratives répétitives, le partage de l’information entre services ou encore le développement d’indicateurs de pilotage permettant d’éclairer plus rapidement la décision publique.
L’objectif n’est pas de remplacer les agents, mais de leur permettre de consacrer davantage de temps aux missions à forte valeur ajoutée.
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Cannes : une stratégie globale d’intelligence artificielle
La Ville de Cannes fait aujourd’hui figure de référence en matière de modernisation des services municipaux.
Depuis 2024, la municipalité a progressivement intégré des outils d’intelligence artificielle dans de nombreuses directions. L’approche retenue ne consiste pas à multiplier les expérimentations isolées, mais à construire une véritable stratégie d’ensemble accompagnée d’une charte éthique et d’un important programme de sensibilisation des agents. Plus de 1 100 agents municipaux et intercommunaux ont ainsi été formés ou sensibilisés aux usages de l’IA. (cannes.com)
Les applications concernent des domaines très variés :
- rédaction de courriers administratifs ;
- analyse de documents juridiques ;
- traduction de documents ;
- préparation de comptes rendus de réunions ;
- étude des marchés publics ;
- gestion de la voirie ;
- suivi des espaces verts grâce à un jumeau numérique ;
- optimisation de la collecte des déchets.
L’objectif affiché par la municipalité est clair : améliorer la qualité du service rendu aux habitants tout en faisant gagner du temps aux équipes administratives. (cannes.com)
Pour un DGS, ce type de projet illustre parfaitement le nouveau rôle de la direction générale : sélectionner les usages pertinents, accompagner les équipes, sécuriser les données et mesurer les résultats.
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Quand l’IA facilite le contrôle des délégations de service public
Toujours à Cannes, un autre projet illustre la manière dont la technologie peut renforcer le pilotage administratif.
Chaque année, la collectivité reçoit 59 rapports de délégataires de services publics représentant plusieurs milliers de pages. Leur analyse mobilisait traditionnellement de nombreuses journées de travail.
La Ville a choisi de déployer une solution d’intelligence artificielle capable de produire automatiquement des fiches de synthèse homogènes à partir de ces rapports.
Les agents ne disparaissent pas du processus : ils consacrent désormais davantage de temps au contrôle, à l’analyse financière et aux vérifications sur le terrain, plutôt qu’à la lecture répétitive de documents très volumineux. La Banque des Territoires souligne également que cette démarche a permis d’harmoniser les méthodes de travail entre les différentes directions. (numerique360.banquedesterritoires.fr)
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Une voirie pilotée grâce aux données
L’intelligence artificielle peut également intervenir dans des domaines beaucoup plus opérationnels.
À Cannes, des véhicules municipaux équipés d’un smartphone analysent automatiquement l’état de la chaussée lors de leurs déplacements.
L’algorithme identifie les dégradations, cartographie les priorités d’intervention et aide les services techniques à programmer les travaux de manière plus efficace.
Plus de 175 kilomètres de voirie ont déjà été analysés selon la municipalité. Les équipes peuvent ainsi concentrer leurs interventions sur les secteurs réellement prioritaires plutôt que de multiplier les inspections visuelles. (cannes.com)
Pour un DGS, cette approche permet de mieux arbitrer les investissements tout en objectivant les choix présentés aux élus.
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Saint-Savin : l’IA au service de la gestion de l’eau
Les innovations ne concernent pas uniquement les grandes villes.
La commune de Saint-Savin, en Isère, a utilisé l’intelligence artificielle pour améliorer la détection des fuites sur son réseau d’eau potable.
En analysant les données issues des compteurs, le système permet de repérer plus rapidement les anomalies et d’intervenir avant que les pertes ne deviennent importantes.
Selon les retours publiés, le rendement du réseau est passé d’environ 75 % à 90 %, avec une économie d’environ 150 m³ d’eau par jour. (Safebrain)
Au-delà des économies financières, cette démarche illustre la manière dont un DGS peut mobiliser les données pour améliorer durablement un service public essentiel.
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Tourrettes-sur-Loup : prévenir les incendies avant leur propagation
Dans les Alpes-Maritimes, la commune de Tourrettes-sur-Loup a adopté une approche différente.
Des caméras assistées par intelligence artificielle comparent en permanence les images afin de détecter automatiquement un départ de fumée.
Lorsqu’une anomalie est identifiée, une alerte est transmise immédiatement aux responsables de la commune.
Selon un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS), ce dispositif aurait permis d’éviter plusieurs départs d’incendie lors d’une première phase d’expérimentation. (Igas)
Pour les directions générales, ce type d’outil illustre une évolution importante : utiliser les nouvelles technologies non pas pour remplacer l’expertise humaine, mais pour accélérer la prise de décision.
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Troyes : cartographier les îlots de chaleur pour mieux aménager la ville
La Ville de Troyes s’appuie également sur l’intelligence artificielle, mais dans le domaine de l’urbanisme.
En croisant des images satellitaires avec des données de terrain, la collectivité cartographie les îlots de chaleur et de fraîcheur présents sur son territoire.
Ces informations permettent ensuite d’orienter les choix d’aménagement, de sélectionner les secteurs prioritaires pour la végétalisation ou encore d’adapter les matériaux utilisés lors des futurs projets urbains. (Igas)
Pour un DGS, ces données constituent un véritable outil d’aide à la décision permettant de mieux planifier les investissements.
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Le management reste la première mission du DGS
Si les outils numériques occupent une place croissante, les principaux défis des directions générales restent profondément humains.
Le recrutement de profils qualifiés, la fidélisation des agents, la montée en compétences des équipes, la conduite du changement ou encore la coordination entre services figurent parmi les préoccupations quotidiennes des DGS.
La réussite d’un projet de modernisation dépend moins de la technologie utilisée que de la capacité des équipes à s’approprier les nouveaux outils.
C’est pourquoi les collectivités qui obtiennent les meilleurs résultats consacrent généralement autant d’efforts à l’accompagnement des agents qu’au choix des solutions techniques.
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Une nouvelle génération de directions générales
Le métier de Directeur général des services connaît une profonde mutation.
Gestionnaire, stratège, manager, garant juridique, pilote financier et désormais chef d’orchestre de la transformation numérique, le DGS doit conjuguer des compétences toujours plus nombreuses.
Les expériences menées à Cannes, Saint-Savin, Tourrettes-sur-Loup ou Troyes montrent qu’il n’existe pas de modèle unique. Chaque collectivité adapte ses projets à ses besoins, à sa taille et à ses priorités.
Un point commun se dégage néanmoins : la modernisation ne repose plus uniquement sur les outils. Elle repose avant tout sur une vision, une gouvernance et une capacité à conduire le changement. C’est précisément sur ce terrain que le rôle du DGS apparaît aujourd’hui plus déterminant que jamais.